Weerstand is een essentieel onderdeel van een veranderproces

Een tijd geleden heb ik het boek Resistance to Change – a guide to harnessing its positive power – van Thomas R. Harvey en Elizabeth A. Broyles uitgeplozen. Het is een heel erg goed te lezen boek waarin de schrijvers weerstand in een heel ander licht zetten. Wat blijkt: weerstand is ontzettend belangrijk voor veranderprocessen. Onderstaande blog, over weerstand, vaart dan ook voor een groot deel op de inhoud van dit boek.

…

Inleiding
Stel je voor: je bent zojuist met je gezin vertrokken naar Zuid-Frankrijk, op weg naar de camping die jij en je partner een paar maanden geleden hebben uitgekozen. Nog maar net het dorp uit laat de jongste weten dat hij het zinloos vindt om naar een camping te gaan waar waarschijnlijk niets te doen is en geeft de oudste aan eigenlijk geen zin te hebben in de reis want ‘hoe lang gaat dit wel niet duren!’
Het klinkt misschien als klagen, en mogelijk ervaar je ergernis, maar dergelijke geluiden zijn eigenlijk uitingen van twijfel en onzekerheid. Hoe zal de camping zijn; is het zwembad leuk, ga ik er vriendjes maken? Hoe lang moet ik achter in de auto zitten? Komen we misschien weer in een file te staan, zoals vorig jaar? Dit is iets wat je vaak ziet bij iets wat nieuw of (deels) onbekend is: in het begin zijn we onzeker en ervaren we weerstand.

…

Veranderen vraagt om loslaten
Weerstand is volkomen natuurlijk en een gevolg van een innerlijk streven naar evenwicht. Elke verandering kost energie, zowel fysiek als mentaal, en van nature zoeken we altijd naar de weg die het minste energie kost. Elke verandering levert ook een vorm van verlies op: het is een beweging naar iets nieuws, of dit nu denken of doen betreft, en bij elke verandering zal er ook iets achter- of losgelaten moeten worden.

‘Leerkrachten zijn niet bang om te veranderen,
ze zijn bang om dat te verlaten wat voor ze werkt.’

…

Onderwijs is topsport. Het is veel doen in beperkte tijd. Om dit voor elkaar te krijgen maken leerkrachten gebruik van ritmes, routines en zorgvuldig opgebouwde programma’s die ervoor zorgen dat het elk jaar weer lukt. Een collega vergeleek het pas met een zorgvuldig opgebouwd kaartenhuis.
Een relatief kleine verandering, zoals nieuwe pauzetijden, heeft al een impact op het ritme en de routines en leidt vaak al tot onrust. Stel je voor wat de impact zal zijn van een voorgestelde transformatieve verandering^[1]. Helemaal als de leerkrachten in de school, net zoals de kinderen op de achterbank, niet weten hoe het er precies uit komt te zien en hoe de reis er naartoe gaat verlopen.

…

Overtuigen versus leren
Een route die vaak wordt gekozen in veranderprocessen is de rationeel-empirische route. Dit houdt in dat, om iedereen aan boord te krijgen van de verandering, er wordt geïnvesteerd in uitleggen waarom de voorgestelde verandering een goede verandering is. Er wordt bijvoorbeeld een spreker uitgenodigd, een expert die de voordelen van het onderwerp komt uitleggen. Het idee is dat, als je maar voldoende uitleg geeft, de ander overtuigd raakt van het belang en daardoor zijn gedrag zal veranderen. Dergelijke overtuigingsstrategieën worden veel gebruikt maar zijn nauwelijks effectief. (Hodgkinson, 1971) We reageren namelijk zelden tot nooit rationeel op een verandering, dus ook niet op de uitleg. Om de ander alsnog te overtuigen zal er meer bewijs worden aangeleverd, met als gevolg een tegenbeweging: weerstand.

Is er een betere route? Volgens Harvey zijn normatief-reeducatieve strategieën (Chin & Benne, 1976) the way to go. Het zijn de strategieën die de verandering ondersteunen d.m.v. leerervaringen en zelf ontwikkelde verbetervoorstellen.
Het voordeel van dergelijke strategieën is dat ze een langdurig positief effect hebben, het ‘nadeel’ is dat ze aanzienlijk meer tijd en moeite kosten dan de strategieën waarin uitleg wordt georganiseerd of de route waarin de verandering wordt opgelegd.

Onderdeel van een normatief-reeducatieve strategie is het zorgvuldig analyseren waar eventuele weerstand zit. Dat betekent veel gesprekken voeren waarin er goed geluisterd wordt en er veel vragen worden gesteld.^[2] Het idee is om te achterhalen waar de weerstand zit en welke persoonlijke behoeftes en drijfveren iedereen heeft die een tegenwicht bieden aan de weerstand. Het is misschien een vreemde gedachte maar wees blij met weerstand; want weerstand is feedback. Het laat je zien waar iedereen staat ten opzichte van het onderwerp en bij wie er nog twijfels, onzekerheden of andersoortige obstakels zitten. Het geeft je de gelegenheid om strategieën te ontwerpen en interventies te organiseren waardoor iedereen in staat is om stappen richting de verandering te maken.

‘The ifs are the work’
Steven Katz

…

Gepland leren
Misschien is nu het idee ontstaan dat veranderen betekent dat je begint en als er weerstand komt je hier op de juiste manier op reageert. Dat klopt niet helemaal. Zoals ik al schreef is weerstand een natuurlijke reactie op verandering: je gaat hoe dan ook te maken krijgen met weerstand.
Dat betekent dat je al in de eerste fase van de verandering (de plan-fase of ‘unfreeze-fase’^[3]) gesprekken gaat voeren met alle mensen die betrokken zijn bij de verandering. Welke theorieën of vooroordelen zijn er? Zijn er twijfels of onzekerheden? Zijn er misvattingen of ontbreekt er bepaalde kennis? Dergelijke gesprekken zijn een vorm van begrijpen en van begrip tonen; het laat zien dat je iedereen aan boord wil hebben. Het is daarom ook belangrijk dat personen met een leidinggevende functie aanwezig zijn bij deze gesprekken of, als zij dit zelf kunnen, deze gesprekken voeren. Je moet er bij zijn om echt te begrijpen wat er leeft en speelt.
Heb je de weerstand goed in beeld dan kan je plannen gaan maken gericht op leren. Voor het slagen van de verandering is het nodig dat iedereen voldoende kennis bezit van het onderwerp en de verandering. Afhankelijk van de weerstand bepaal je de strategie. Anders dan bij de overtuigingsstrategie, waar kennis via eenrichtingsverkeer wordt overgedragen, ontwerp je een leerproces waarin kennis en activiteiten leiden tot een dieper begrip van het onderwerp.

‘Ontwikkelen is gepland leren’
Bennis, Benne & Chin

…

Weerstand kan in alle fases van het proces ontstaan
Een uitgebreide investering in de beginfase van het proces is ontzettend belangrijk. Het is echter een vergissing als je denkt dat in alle fases daarna er geen weerstand meer zal zijn. In alle fases van het proces kan er weerstand ontstaan. Het kan zelfs voorkomen dat de activiteiten gericht op de weerstand zichtbaar maken weerstand opleveren. Het is dan ook belangrijk dat gedurende het proces er regelmatig geëvalueerd en bijgestuurd wordt en, als dat nodig is, de plan-fase weer opnieuw doorlopen wordt. ‘Change is a process, NOT an event.’

…

Een kans
Weerstand wordt helaas nog vaak als iets negatiefs gezien. Er kunnen allerlei redenen zijn waarom iemand weerstand ervaart. Zo kan er geen binding zijn met het onderwerp of kan iemand zich niet capabel genoeg vinden om de verandering uit te voeren. Het kan ook zijn dat iemand bepaalde kennis bezit waardoor hij weerstand voelt. Die kennis is voor hem bewijs dat de voorgestelde verandering geen goed idee is.
Dit zal dan zichtbaar worden tijdens de gesprekken die je hebt met deze persoon. Hier ligt een kans. Want achter de weerstand liggen mogelijk ervaringen en kennis die de verandering kunnen helpen. Die kennis kan waardevol zijn en het is dan ook zaak om deze boven water te krijgen zodat hij ingezet kan worden. Zo kunnen deze personen bijvoorbeeld helpen om patronen zoals groepsdenken, waarin men een heersend idee in een groep volgt ten koste van het vormen van eigen ideeën, te doorbreken.

…

Tot slot
Ik begin dit blog met de titel dat we weerstand moeten omarmen. Het boek van Harvey en Broyles maakt dit meer dan duidelijk. Weerstand maakt namelijk zichtbaar waar in de organisatie er wat nodig is om te kunnen veranderen. Een eerste reactie op weerstand is vaak onbewust een negatieve reactie. Met dit blog wil ik een andere kijk op weerstand promoten. Weerstand als essentieel onderdeel van een veranderproces.

…

…
…
…

[1] Bij een transactionele verandering verandert er een onderdeel in de organisatie, maar blijft de organisatie in de basis hetzelfde. Een transformatieve verandering is meer radicaal: het verandert (een deel van) de basis van de organisatie en is daardoor meer complex.

[2] Dergelijke gesprekken zijn een manier van coaching. De gedachte achter coaching is dat de persoon die wordt gecoacht de antwoorden al heeft en dat de coach, door goed luisteren en doorvragen, deze antwoorden zichtbaar maakt.

[3] Unfreezing – moving- freezing is een model voor verandering. (Lewin, 1951) Mensen zullen eerst klaar moeten zijn voor de verandering, alvorens zij kunnen gaan bewegen richting de verandering. De gedachte is om vervolgens, als de verandering eenmaal bereikt is, dit weer vast te zetten. (Borgen) Er zijn veranderkundigen die hier andere ideeën over hebben en stellen dat ook de verandering onderhevig zal zijn aan verandering.

…
…
…

– Resistance to Change – a guide to harnessing its positive power – Thomas R. Harvey en Elizabeth A. Broyles – 2010
– IQI Academy – PDSA with David Langford – 2022
– Tjipcast – Hoe borg je een verandering in een organisatie – Theo Hermsen – 2022